Les points clés à retenir sur les Legal Ops :
- Le Legal Ops est une fonction désormais incontournable, chargée de piloter la performance opérationnelle de la direction juridique comme un véritable centre de profit, avec budget, KPI, process et outils.
- La digitalisation n’est que la partie visible de l’iceberg : sans organisation des processus et structuration des données, aucune transformation durable (ni IA) n’est possible.
- La donnée est le socle de l’IA juridique : pour exploiter l’intelligence artificielle, les directions juridiques doivent d’abord centraliser, nettoyer et structurer leurs données contractuelles et opérationnelles.
- Le Legal Ops joue un rôle clé de chef d’orchestre et de conducteur du changement, distinct du métier de juriste, nécessitant leadership, légitimité et rattachement direct à la direction juridique.
- Le Contract Lifecycle Management (CLM) est un projet stratégique majeur, car il permet aux directions juridiques de mesurer leur impact business, de gagner en visibilité et de démontrer la valeur créée par leur fonction.
Sylvie Rozenfeld : Vous êtes l’autrice du premier ouvrage francophone sur le métier de Legal Operations Officer, dit Legal Ops, paru à la fin de l’année dernière chez LexisNexis. Vous avez été directrice juridique, vous avez fondé le cabinet de gestion de projet opérationnel Calame – Legal Ops Company et vous avez créé et dirigé la commission « Legal Ops » de l’AFJE durant 5 ans pour promouvoir ce métier qui a émergé en France au début des années 2020. Le monde change, le droit et le métier de juriste aussi.
Le Legal Ops en France, est-ce un mythe ou une réalité ?
Emilie Calame : C’est une réalité qui prend de l’ampleur et qui s’est d’abord développée timidement, comme pour toutes les nouvelles fonctions qu’on a pu voir émerger et qui deviennent de plus en plus importantes, telles que la compliance ou le contract management par exemple.
En quoi consiste la fonction de Legal Ops ?
Emilie Calame : Le Legal Operations Manager est en charge des Legal Operations. Ce sont tous les éléments qui concourent à la performance de la direction juridique pour qu’elle soit dirigée comme un département de business avec un P&L (Profit & Loss), une gestion de budget avec des objectifs, des KPI (Key Performance Indicators), etc. Ce sont des éléments auxquels les directions juridiques n’étaient pas habituées mais qui sont désormais rentrés dans le paysage de l’entreprise de façon générale.
Cela est dû à la fois à la digitalisation accrue du métier et aux solutions qui se sont déployées ces dernières années mais aussi aux contraintes économiques et conjoncturelles comme le Covid et le télétravail qui ont favorisé la digitalisation. Beaucoup de directions juridiques doivent faire plus avec moins ou à périmètre constant, être toujours plus performantes avec un ensemble de contraintes et pressions avec lesquelles elles doivent composer.
En quoi consiste la digitalisation des directions juridiques ? Et quel est le rôle du Legal Ops dans ce contexte-là ?
Emilie Calame : La digitalisation représente la partie visible de l’iceberg. En dessous, il y a l’organisation processuelle. Sans process, il ne peut y avoir de digitalisation. Ce sont les éditeurs de logiciels qui ont proposé aux directions juridiques des outils et des moyens de travailler de façon plus efficace, plus performante et notamment à distance.
Au début, les LegalTechs se concentraient principalement sur le B2C. Puis, à partir de 2015, on a connu un vrai boom de déploiement d’outils et sont apparues des solutions en B2B à destination des directions juridiques de grands groupes, mais pas seulement. Avec le Covid, on a vécu une accélération de la digitalisation car il a fallu continuer l’activité économique en dépit de notre absence au bureau et rester en capacité de négocier et de signer des contrats grâce à la signature électronique, et de tenir les assemblées générales.
On a tendance à oublier qu’il y a seulement cinq ans, très peu d’entreprises disposaient d’une solution de signature électronique ! Aujourd’hui, avec le recul, ça nous semble complètement sidérant. C’est ainsi que la digitalisation s’est imposée. Depuis, on sent une vraie appétence des directions juridiques pour ces sujets-là, et la démocratisation de l’IA n’y est pas étrangère.
Sylvie Rozenfeld : Aujourd’hui, on parle beaucoup d’intelligence artificielle.
Emilie Calame : Les juristes ont peur de rater le tournant. Ils participent à beaucoup de conférences sur le sujet. Ils en parlent beaucoup plus qu’ils n’en font. Les solutions sont pléthoriques aujourd’hui et évoluent extrêmement vite. Mais les personnes ont du mal à avoir une idée claire des éléments distinguant les solutions existantes. Et c’est là (ainsi que pour le déploiement de ces solutions) que le Legal Ops ou des cabinets extérieurs ont vocation à venir les épauler. Aujourd’hui les directions juridiques ne sont, en général, pas prêtes à implémenter ces solutions quand bien même on leur donnerait le budget pour.
Sylvie Rozenfeld : Pourquoi ne sont-elles pas prêtes à l’implémenter ?
Emilie Calame : La base fondatrice de la digitalisation en général mais plus encore de l’intelligence artificielle, c’est la donnée. Or, aujourd’hui elle n’est pas structurée dans les directions juridiques. Parce qu’on a vécu pendant des années avec Word comme seul outil. On n’avait pas anticipé que la donnée allait être si importante et si prégnante et on ne la faisait pas résonner et mettre en résonnance avec d’autres.
Quant aux directions juridiques, elles n’étaient pas, ou ne sont encore pas toujours au Comex et ne disposent pas des éléments nécessaires à porter à la connaissance des directions générales. Cette situation est en train de changer et l’IA va les y aider. Mais pour arriver à utiliser l’intelligence artificielle, il faut donc structurer les données, identifier où elles se trouvent, les remettre au propre, les centraliser. Et ensuite, on pourra les mettre sur une plateforme dont on va faire l’acquisition pour la faire parler et lui faire dire ce que l’on souhaite.
Cette organisation autour de la donnée et de l’IA, est-ce le rôle du Legal Ops ?
Emilie Calame : C’est notamment le rôle du Legal Ops, oui. Avec ce descriptif, on voit bien qu’on n’est plus du tout dans le droit. Même si je suis une ancienne directrice juridique, mon travail ne porte pas sur le droit ou la négociation de contrat. En revanche, mon expérience m’aide énormément dans la façon dont je vais pouvoir adresser le sujet, m’entretenir avec les collaborateurs ou collaboratrices, conduire le changement, parce qu’il y a aussi une énorme part de conduite du changement, bien évidemment. On ne peut pas porter ces sujets si on se bat avec le quotidien. C’est pour cela qu’il faut des personnes qui ont des rôles bien définis et qui puissent s’adapter.
Pourquoi la conduite du changement est extrêmement importante aujourd’hui ?
Emilie Calame : Parce qu’on connait un vrai tournant dans nos pratiques de travail. C’est la première fois qu’une révolution industrielle touche les cols blancs et notamment les juristes d’entreprise.
Ce qui suscite des craintes sur le devenir de nos professions. Je suis très partisane d’une communication franche et honnête sinon, cela produit un sentiment de rejet de la part des collaborateurs et collaboratrices. Au lieu d’être passif et d’attendre que les décisions viennent de la direction générale comme de réduire de moitié les équipes, il est souhaitable de s’approprier le sujet afin de garder la main dessus et choisir avec discernement comment et pourquoi on souhaite l’utiliser.
Dans ce besoin de rationalisation, les entreprises vont-elles embaucher un Legal Ops ?
Emilie Calame : Si leur taille le justifie (généralement pour une DJ de plus de 20 personnes) elles embauchent (ou nomment) quelqu’un à temps plein, c’est ce que je préconise. Aux Etats-Unis, ils ont commencé avec une personne, puis ont embauché des équipes entières. C’est le sens de l’histoire. Si elles n’ont pas la masse critique ou le budget, elles peuvent avoir recours à des cabinets externes qui vont porter ces projets-là de façon ad hoc. Un écueil est de confier à un juriste un projet spécifique ponctuellement ou plusieurs projets en plus de sa casquette actuelle. Mais si on ne le décharge pas de la moitié de son travail, cela ne fonctionnera pas parce qu’il n’aura pas le temps de le faire, de se former pour monter en compétence, et enfin parce qu’il faudra qu’il soit crédible et légitime au sein des équipes. Il faut avoir un positionnement de leadership et de connaisseur du sujet, notamment concernant la conduite du changement, qui ne se décrète pas du jour au lendemain.
Quand on est externe, on a l’avantage d’avoir une vision sur d’autres directions juridiques, une vision transverse de ce qui se fait, sur ce qui fonctionne ou pas. Si on nomme un paralegal, une assistante ou un alternant ou un juriste junior sur ces sujets-là, ils n’auront pas le leadership nécessaire à un tel rôle.
Quel est le profil du Legal Ops ? Juriste ?
Emilie Calame : Il y a deux façons d’aborder la question. Aux États-Unis, il n’est pas nécessaire d’être juriste. On peut venir de l’audit, de l’ingénierie, du design, de l’analyse de données, de l’IT. En France, on préfère un profil plutôt juridique. Je pense que cela s’explique par l’émergence de la fonction. Quitte à n’avoir qu’une seule personne, autant avoir quelqu’un qui est juriste, cela est plus pertinent car la personne connaît le métier, ses frustrations, ses difficultés, ses pairs avec lesquels elle va interagir.
Si on peut avoir une équipe Legal Ops, alors il faut aller sur une diversité de profils pour créer une équipe pluridisciplinaire, capable d’envisager des sujets auxquels les juristes ne pensent pas forcément.
Sylvie Rozenfeld : Quels types d’entreprises se sont dotées d’un tel poste ?
Emilie Calame : Aujourd’hui, ce sont clairement les grands groupes ou des groupes plus petits qui peuvent se le permettre. Mais à mon sens, quand on peut recruter, il vaut mieux recruter un Legal Ops qu’un juriste supplémentaire. Pourquoi ? Parce qu’un Legal Ops va adresser les sujets processuels qui vont venir toucher par définition l’ensemble de la direction juridique. Donc, la moindre action que cette personne va mettre en œuvre va venir soulager plusieurs personnes de la direction juridique. Ce qu’un juriste supplémentaire ne va pouvoir faire. Pire encore, il sera lui-même submergé en moins d’un mois.
Sylvie Rozenfeld : Et au niveau du secteur économique, j’ai l’impression que ce sont plutôt des entreprises de la tech, non ?
Emilie Calame : C’était vrai quand j’ai commencé en 2019. Jusqu’en 2022, j’ai beaucoup travaillé pour la French Tech, des startups dans le secteur du logiciel. Elles n’avaient pas internalisé la fonction, je travaillais pour elles en externe. Elles ont été les premières à se saisir de ce sujet. Ensuite, elles avaient moins de fonds. Donc de fait, ça a beaucoup ralenti. Et maintenant ce sont plutôt les grands groupes ou les ETI qui se penchent sur le sujet. Avec l’accélération de la digitalisation, les groupes se sont rendu compte qu’il s’agit de fonctions stratégiques, structurantes et chronophages. Par ailleurs, c’est véritablement un métier loin du métier de juriste en tant que tel. L’accélération de la digitalisation va rendre de plus en plus importante cette fonction.
Sylvie Rozenfeld : Mais ça reste encore marginal comme phénomène, non ?
Emilie Calame : Non, ce n’est pas marginal. Ça me rappelle les fonctions d’éthique, de conformité, la RSE dont on disait que c’était une mode qui allait passer. Non seulement ça ne passe pas, mais cela prend de plus en plus d’ampleur.
Pourquoi le Contract Lifecycle Management (CLM) est-il un projet phare ?
Emilie Calame : Parce que c’est un sujet corporate partagé par l’ensemble des directions juridiques. Quelle que soit la taille de votre direction juridique, vous avez nécessairement des contrats, puisque le contrat, c’est le business. Et vous avez nécessairement du corporate, puisque ce sont des obligations légales. Donc, forcément, tout le monde a une base contractuelle à gérer, qu’elle soit nouvelle ou plus souvent ancienne. Une des obligations morales ou professionnelles des directions juridiques est d’avoir une vision consolidée du business et du volume signé par l’entreprise qui passe par son département. Et pour pouvoir le savoir, il faut bien avoir un outil qui le recense. Comment peut-on communiquer sur la valeur de sa fonction si on n’est pas capable d’avoir ce genre de chiffres ?
Sylvie Rozenfeld : Donc, c’est le Legal Ops qui va l’organiser ?
Emilie Calame : Exactement, parce que ce n’est pas le rôle du directeur ou de la directrice juridique qui a bien mieux à faire. Le Legal Ops, ça n’est jamais qu’un COO (Chief Operating Officer) pour le département juridique, qui gère les opérations au quotidien. Si la fonction est internalisée, elle doit être rattachée directement au directeur ou à la directrice juridique. Il faut que cette personne bénéficie de ce que j’appelle dans mon ouvrage une « délégation d’autorité ». Seul, il ne peut rien. D’où la difficulté en termes de leadership et de conduite du changement. Pour être légitime, la délégation doit provenir du plus haut niveau, et donc du directeur ou de la directrice juridique.
Le Legal Ops est la personne qui va venir imposer ou mettre en œuvre une nouvelle organisation de travail. D’où l’importance de ne pas avoir quelqu’un de trop junior, C’est vraiment le moment où on repense le fonctionnement de la direction juridique et les Legal Ops seront les acteurs principaux de la transformation de la fonction, c’est très enthousiasmant !
